CHOOSING THE BEST STARTUP DEVELOPMENT STRATEGY

Full Text

Обострение конкуренции в глобальном масштабе стало решающей предпосылкой к существенным изменениям в сфере инновационной экономики, в частности, важные изменения затронули малые инновационные предприятия. Сформировался совершенно новый характер взаимоотношений с различными институтами рынка, изменились их функции и роль в создании новых рабочих мест, достижении социальной стабильности в обществе. Как показывают исследования, именно количественный и качественный рост стартапов оказывает благоприятное воздействие на рост экономики регионов, страны и общества в целом [1]. Стартапы являются не только движущей силой инновационного прогресса, но и вносят большой вклад в создание интеллектуального капитала страны и инновационное развитие в целом. Поэтому государству важно добиться стабильного и эффективного развития стартапов, чтобы в дальнейшем они превратились в крупный бизнес и оказали своё благоприятное воздействие на экономику страны. Согласно исследованию, проведенного И.А. Коршуновым и О.С. Гапоновой, была выявлена и обоснована зависимость выживания стартапов и правильно выбранной стратегии развития на раннем этапе существования стартапов [2]. В связи с этим для стартапа важно выбрать правильную стратегию развития, при которой он сможет стабильно и эффективно развиваться. Выявление и анализ таких стратегий обусловили актуальность настоящего исследования.

Условия и методы исследования

Согласно информационно-аналитическому отчету «The Global Startup Ecosystem Report 2022», который был проведен ведущей консалтинговой и исследовательской фирмой «Startup Genome», мировая статистика показывает, что больше 50% стартапов закрываются в течение пяти лет своего существования, а до 10-летнего возраста и вовсе доживают только 29% (рис. 1) [3]. По оценкам экспертов, ключевым фактором банкротства является неправильно выбранная стратегия развития или её отсутствие. Предприниматели обосновывают отсутствие стратегии или её неправильный и скоротечный выбор тем, что сфера инноваций, в которой находятся стартапы, предлагает огромное количество возможностей. Поэтому предприниматели опасаются, что, потратив на анализ всевозможных стратегий слишком много времени, они не успеют вовремя коммерциализировать инновацию и упустят свою прибыль. Но в результате, по оценкам экспертов, они все равно проигрывают тем компаниям, которые подошли к выбору стратегии более основательно, хоть и вышли на рынок позже. Таким образом, чтобы ускорить процесс выбора стратегий развития, предпринимателям предлагается обратиться к общепризнанным методам выбора стратегий.

В мировой практике существуют большое множество способов и методов выбора стратегии стартапов, что способствует гибкости в выборе стратегии компаниями, они могут выбрать стратегию, которая больше всего им подходит, но, с другой стороны, столь обширный выбор требуют колоссальных временных затрат.

Для того, чтобы сократить и оптимизировать временные затраты на выбор стратегии, ученые и эксперты в области стратегического планирования, предлагают различные методы решения данной проблемы.

Рис. 1. Доля закрывающихся компаний в зависимости от времени работы.

Например, метод российского ученого Л.Г. Раменского, основан на классификации компаний по конкурентному поведению с подразделением их на группы: виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты, а именно:

1. К виолентам относятся фирмы в области крупного стандартного производства;
2. К коммутантам относятся компании, которые занимаются реализацией товаров и услуг, которые грубо говоря, не заинтересовались другие фирмы;
3. Компании-патиенты удовлетворяют «особые», индивидуальные потребности узкоспециализированной целевой аудитории;
4. Компании-экплеренты привносят на рынок совершенно новые технологии, многократно улучшая существующий товар или же создают товар, которого еще не существовало.

Недостатком данного метода является то, что автор привязывает тип предприятия к жизненному циклу компании и объемам продаж, что ограничивает стартапы в выборе стратегии. Этот метод нашёл своё развитие в работах швейцарского ученого Х. Фризевинкеля.

Он взял за основу принципы своего предшественника и спроецировал на существующие группы виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты свои аналоги, заменив их на ассоциации из животного мира соответственно виоленты на – «Львы, Слоны, Бегемоты», патиенты – «Лисы», Эксплеренты – «Ласточки», коммутанты – «Мыши». Он охарактеризовал каждую стратегию по ряду критериев: уровень конкуренции, новизна отрасли, размер компании, НИОКР, качество, ассортимент и так далее, в общей сумме насчитывается 14 критериев (табл. 1) [4]. Проанализировав свою компанию по данным критериям, стартапы, смогут более эффективно выбрать предлагаемую данным методом для них стратегию.

Данный метод похож на предыдущий, но является более гибким. Он не огранивает выбор стратегии жизненным циклом компании, а предлагает стратегию на основе анализа показателей компании.

Третьим сравниваемым методом будет современный, относительно предыдущих метод, опубликованный в 2018 году, под названием «Стратегический Компас Предпринимательства». Авторами которого являются американские предприниматели Джошуа Ганс и Эрин Скотт.

 Таблица 1

Характеристики компаний
(по типу конкурентного поведения)

Данный метод позволяет рассмотреть четыре основополагающих стратегии развития, проанализировав которые, предприниматель значительно повышает свои шансы на выбор эффективной для него стратегии. Данные стратегии образуются на пересечении двух противоположных возможностей, по горизонтали – сотрудничать или состязаться и по вертикали – штурмовать или окопаться (рис. 2), а именно:

1)           Стратегия интеллектуальной собственности подходит компаниям, которые планируют сотрудничать с существующими компаниями и удерживать контроль над своими продуктами;

2)           Стратегия прорыва противоположна первой, акцент идет на конкуренцию с существующими компаниями и быстрое извлечение прибыли;

3)           Стратегия создания цепочки ценности заключается в том, чтобы встроится в существующую цепочку и повысить её эффективность;

4)           Стратегия строительства больше подходит амбициозным компаниям с большим капиталом и готовым к высоким рискам. Они не приносят новых технологий, но пытаются наладить существующие системы и превзойти конкурентов.    

Чем больше предложенных стратегий подходит для стартапа, тем более он является жизнеспособным.

Рис. 2. Метод «Компас Стратегии Предпринимательства»

Результаты и их обсуждение

В результате проделанного анализа был предложен комплексный метод выбора стратегии развития стартапа. За основу предлагаемого метода был взят метод швейцарского ученого Х. Фризевинкеля, а именно, оценку компании по критериям. Данный процесс позволит детальнее проанализировать стартап, что уменьшит риск выбора неудачной стратегии. Из метода «Компас Стратегии Предпринимательства» были взяты рекомендации по выбору стратегии на основе четырех возможностей. Из метода российского ученого Л.Г. Раменского была взята предложенная им зависимость стратегии развития и жизненного цикла компании.   

  Предложенный комплексный метод, должен положительно повлиять на выбор стратегии.

Заключение

В результате были проанализированы существующие методы выбора стратегического развития стартапов, выявлены их положительные и отрицательные черты. И на их основе был предложен новый метод, который должен решить проблему с выбором стратегии. Хоть данные методы значительно упрощают выбор стратегии, но не гарантируют, что предложенные пути развития подойдут каждому стартапу, поэтому стоит выделить ряд принципов, которыми должен обладать «идеальный метод»:

1)           Простота. Метод не должен быть сложным и непонятным, в идеале чтобы метод мог понять и рядовой сотрудник;

2)           Гибкость. Мы живем в век постоянных и непрерывных изменений, поэтому метод должен предлагать достаточную вариативность в выборе и не ограничивать стратегии;

3)           Быстрота. Ключевым фактором в сфере инноваций является время, поэтому метод должен экономить время, требуемое на выбор стратегии позволяя стартапам быстрее её выбрать.

About the authors

Andrey Savinkin

Author for correspondence.
Email: andrei.savinkin2@mail.ru

Supplementary files